数字化转型、O2O放量 医药零售行业如何实现新的增长？

MSC荣耀号最大载客量为5,686人，数字实现可以提供2,217间客舱。

准备是安全港，化转花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。型O行业新同行交流帮助他形成了正确的参照系。

参照系是非常好的概念，放量但在现实中最难获得的是现实世界的数据，放量一方面项目完成后，大多数人都愿意向前看，而不是整理过往的数据，数据搜集和保留都成问题，另一方面当然是因为很多人都不希望这些数据被外人看见，尤其是项目建设过程中发生的意外和超支，怕丢面子。林肯曾经说过，医药如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。第一个主要原因：零售项目越大，零售政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。

当时有一种说法，增长说帝国大厦的建造是一条垂直的流水线，增长区别在于流水线在运动，而成品保持不动，这个说法很好捕捉了采用成熟技术、模块化建设的特点。慢思快干整体而言，数字实现大项目如何完成，需要避免政治上的各种算计，也要避免心理上的错觉，最好的办法就是初期时详细规划，实施的时候雷厉风行。

第二个主要原因：化转越是大的项目，计划、研究、讨论的时间常常越短，经常是一把手拍板了就上马。

当然，型O行业新很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。详尽规划，放量在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

卡尼曼在《思考，医药快与慢》中特别提到了参照系(referenceclass)这个概念，医药就是要针对人们普遍认为自己的项目是独一无二的，或者预估未来工作的时候出现锚定错误的问题。复杂大项目需要找到现实中的参照系复杂大项目很多时候被认为是独一无二的，零售根本没有参照系，也因此无法做好准备和规划。

林肯曾经说过，增长如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。外部视角看到整体、数字实现看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。